Sechs Prozesse beschreiben, was im Projekt enthalten ist und was nicht. Der Inhalt- und Umfang kann sich sowohl auf den Produkt- als auch den Projektinhalt beziehen.

Inhalt und Umfang planen

Wenn der Projektleiter von seinem Auftraggeber zum Start des Projektes einen ausformulierten Auftrag empfängt, ist das vorbildlich jedoch nicht Standard. Ganz im Gegenteil. Oft ist es nur ein hingeworfenes Gespräch, selten eine E-Mail oder ein verbindliches Schriftstück, welches das konkrete Projektziel beschreibt. Der Auftraggeber formuliert meist wage die Ziele seines Projektes. Den Fertigstellungstermin jedoch fixiert er präzise. In dieser Situation trommelt der Projektleiter sein Team zusammen. In Workshops und Meetings diskutieren sie, welche Anforderungen zum Inhalt- und Umfang des Projektes gehören. Die Anforderungen müssen in der Planungsphase erfasst werden. Sind sie unvollständig oder fehlerhaft, mutieren im späteren Projektverlauf zu Kostentreiber. Planen Sie Ihr Anforderungsmanagement so früh wie möglich. Kennen Sie die Bedürfnisse Ihrer Stakeholder und gehen Sie rechtzeitig auf sie ein!

Anforderungen sammeln

In großen Projekten delegiert der Projektmanager die Arbeit an seinen Anforderungsmanager. Dieser lädt zu weiteren Workshops oder Meetings ein, an denen Fachexperten und wesentliche Stakeholder teilnehmen. Kreativitätsmethoden für die Gruppenarbeit wie Brainstorming, Fragebogentechnik oder Benchmarking helfen, Ideen und Wünsche ans Tageslicht zu befördern. Die Anforderungen werden im späteren Ablauf in einem Lastenhaft spezifiziert. Wichtig: Sie sollten S.M.A.R.T formuliert sein. Sind sie unverwechselbar beschrieben, entstehen weniger Missverständnisse. Anforderungen werden gewöhnlich im Kontext mit Modalverben (muss, sollte, kann) formuliert. Sie signalisieren dem Lieferanten, wie sie zeitlich priorisiert sind. Abgelehnte Anforderungen dokumentiert der Projektleiter mit Begründung in einem separaten Kapitel des Lastenheftes. Spätere und kräftezehrende Diskussionen werden damit vermieden. Anforderungsmanager arbeiten idealerweise zu zweit: Einer kümmert sich um die Stakeholder und kommuniziert in alle Himmelsrichtungen, der andere beschreibt die Inhalte.

Inhalt und Umfang definieren

Ziel dieses Prozesses ist es, den Inhalt und den Umfang des Projektes zu fixieren. Der Projektleiter grenzt sich mit dieser Vorgehensweise zu anderen Projekten inhaltlich ab. Damit fokussiert er sich auf seinen Auftrag. Alles andere wäre inoffiziell und würde Ressourcen verschwenden.

Projektstrukturplan erstellen

Der Projektstrukturplan ist der Plan der Pläne. Der Projektleiter zerlegt die Liefergegenstände in kleine, nicht mehr aufteilbare Elemente. Der Vorteil liegt klar auf der Hand: Die Arbeit lässt sich besser verteilen und überwachen. In einem hierarchisch strukturierten Diagramm sehen alle Stakeholder, welche Arbeiten erledigt werden müssen. Doch nach welchen Kriterien werden die Arbeitspakete am geschicktesten sortiert? Hier einige Beispiele: nach Projektphasen, nach Liefergegenständen oder nach Organisationsstrukturen (z.B. Teilprojekte). Der Arbeitssturkturplan liefert die Basis für weitere Planungen. Er fliest unter anderem in die Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung ein.

Inhalt und Umfang validieren

Der Lieferant übergibt die Liefergegenstände formal an den Projektleiter. Diese Formalität schärft die Sinne aller Beteiligter und kann die Lieferqualität positiv beeinflussen. Der Projektleiter bestätigt durch seine Unterschrift, dass der Lieferant die Abnahmekriterien erfüllt. Jedoch ist oft der Termindruck im Projekt gewaltig. Wenn es sich abzeichnet, dass nicht alle Anforderungen termingerecht realisiert werden können, vereinbaren beide Parteien neben dem Abnahmeprotokoll eine zweite Liste. Diese sammelt alle offenen Punkte ein. Projektleiter, Stakeholder und Lieferant einigen sich auf einen neuen, realistischen Liefertermin.

Inhalt und Umfang steuern

Wenn alles nach Plan läuft, hält der Projektleiter einfach nur den Kurs. Doch nichts ist so beständig wie der Wandel. Änderungen sind unvermeidlich. Wenn sie in einem Änderungssteuerungsprozess organisiert werden, ist alles perfekt. Der Projektleiter darf nicht versäumen, Änderungen in den Projektunterlagen zu dokumentieren. Nicht gesteuerte Änderungen werden im Englischen oft als „Scope Creep“, als schleichende Änderungen von Projektinhalt und -umfang bezeichnet. Während das Projekt auf vollen Touren läuft, blähen sie den Projektumfang auf. Im Rahmen des Risikomanagements beobachtet der Projektleiter ganz genau deren Intensität und Ausbreitungsgeschwindigkeit.